过去几年间，在大家的印象里，零售大卖场的关店调整已经成为常态。零售巨头家乐福中国在3年间从235家店锐减到仅剩151家门店。另外一家，从1996年进入中国的沃尔玛，在4年内也连续关闭了80家门店。零售巨头，一夜间仿佛迷失了方向。
家乐福等进入中国这30年，也是大卖场业态由盛而衰的发展史。开业风光，发展迅速，家乐福可以说是零售大卖场时代的佼佼者，也成为了国内众多零售企业学习的榜样。其模式，主要是由供应商直送到店的“零供模式”，即以收取进场费及条码费用作为经营利润的补充。但走到今天，随着闭店潮的到来，这种模式似乎走到了尽头。
与之相对比的是，2019年才在中国开出第一家店的美国传奇零售企业开市客，开业之处便迎来超大客流，周边道路重度拥堵、商场内接踵摩肩人满为患、排队买单得等候两小时以上、大量热门商品在开店一小时就开始补货，最近更是加快了在中国的开店速度。而在持续关闭大量传统门店之后，沃尔玛却连续在中国开出13家山姆会员店，并且于2021年9月在上海开了亚洲最大的山姆店。
一方面是大肆闭店，一方面是不断开新店。这些巨头打的是什么如意算盘？其实从业务上就可以看的出来，巨头关掉的都是传统的大卖场的业态，新开的都是以会员制为核心的新门店。
根据初步统计，国内和国外的零售企业，基本都在开始布局会员制的商业模式。盒马、永辉很早都开始在这块发力，甚至家乐福中国副总裁、家乐福会员店总经理常飞亦表示，家乐福中国计划在2021-2026年间，在中国市场开出超过30家家乐福会员店。会员制的风刮了很多年，为什么到今天越来越多的企业开始重视会员？甚至开始成为很多企业的救命稻草和转型的重要依托？我们首先分析下市场环境的变化。
会员：跑马圈地还是深耕制作？
中国改革开放以来，国外企业看到国内引入外资的迫切心情和庞大的需求市场，纷纷在中国市场开疆扩土，基于当时市场供需失衡下，国外企业凭借其超前的理念、新颖的购物方式以及国人追奇的心理，所有的企业基本都赚得盆满钵满。但走到今天，这些优势开始在互联网和国内更了解国人消费习惯的新锐企业的冲击下，变得成为阻碍企业持续发展的障碍。
单一的依靠庞大市场建立的竞争优势开始变得难以为继。在零售营销市场，长期以来形成的模式就是要人多，开业要人多，做促销也要人多，只要人多就行。但企业没有想到的是，其实可能在人多的背后，企业忽视了价值顾客，甚至损害了价值顾客的利益。而价值顾客往往是创造企业利润的核心依赖。
所以，回到现实，基于目前的现状，企业是还在寻求规模扩张的道路上蒙眼狂奔，还是集中最好的资源经营好价值顾客，是所有零售企业必须认真思考的问题。
以开市客（Costco）为例。
开市客（Costco）应该算是进入中国比较晚的跨国外资企业了，19年才在中国开了第一家店。但其厉害之处在于，不鸣则已一鸣惊人。
根据公开数据，2019年于上海开设首店后，短短两年内已在苏州、深圳等地新开10家店面。2019年Q4财报电话会议上，首席财务官理查德·加兰蒂称，上海店注册会员超过20万，高于全球单店68000名会员平均水平，创Costco成立35年来的最高纪录。
从这个信息看，Costco在中国开出的首店，单店注册会员突破20万，创了新高。刚一开业，开市客（Costco）已经有6000万收益到账。到2023年的时候，其付费会员就已经稳定在约30万，日来客数保持在5000人次左右。2020年上海单店年销售额达24亿元人民币，以30万会员的基数计算，单个会员的贡献度达到了8000元。
而苏州店，在其会员卡开办首日，会员办理就超万人，破了其首日办卡人数的全球纪录，到开业前苏州Costco会员数已达7万人。
国内对这家企业可能不太了解，但在整个业界，却是一个神话般的存在。首先，它是零售行业会员制的鼻祖，是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，也是仅次于沃尔玛的美国第二大零售商，也是全球最大的连锁会员制仓储量贩店。如今在9个国家和地区拥有770家卖场，会员总数超过9000万，其中付费会员4640万。
开市多的成功，的确依赖于其优秀的供应链管理能力以及对商品的把控。但核心还是在于其仓储会员零售业态的运营方式，即以消费者相对可接受的价格定价会员费；仅会员有资格进入超市购物；超市精准选品，以更少的SKU，提供物美价廉的商品。
可以说，这种商业模式的盈利核心在于会员数量及会员的贡献度。然而，要想让会员付费，就要尽可能地提高服务水平和质量，不断提升消费体验，并能够精准把握消费者需求，精选优质产品......而所有这些，都有赖于强大的供应链体系。
零售行业的竞争开始进入到一个对用户单客价值不断挖掘的时代了，如果还在怀念旧时代的辉煌，那么势必就会被新浪潮击杀在沙滩上，任海浪带走最后的印迹。
本质：是做零售商，还是服务商？
河南许昌的胖东来天使城开业时曾在全网刷爆了一波流量，大家对于胖东来的服务细节是有口皆碑。但胖东来为什么能成功呢？核心还在于在定义为一家零售商之外，它将自己培养成了一家为顾客生活方式提供便利的服务商。
为什么要这样做呢？因为在传统的零售模式中，企业跟客户是单次的接触，产品销售结束了后企业跟客户之间就不再有任何关系了。但是在新的消费时代，往往产品销售结束之后才是服务的开始，才是你的商业真正能够创造价值的时候。这个时候企业就需要通过一种手段建立起与顾客之间的连接。
胖东来依靠的是变态的极致的服务，大家不知道的是开市客（Costco）其实也是这种服务理念的坚决践行者。在这家超市，你可以退掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一颗的巧克力盒、买了几年的衣服......除了优质低价的商品外，Costco还提供药品、餐饮、加油、旅游、照片冲洗、眼科诊所等一切跟生活息息相关的标准化服务，满足消费者的一站式购物需求。
所以，Costco不是一家零售商，而是一家服务商，本质上他们只提供一项服务，那就是为顾客精选优质商品，帮助他们省钱、省时间。顾客为此每年付一点“小费”，心甘情愿，完全出于相互间的信任关系。
7-11便利店创始人-铃木敏文曾经说过：人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-11在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖商品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。
会员制能否成功的核心关键就在于企业具不具备这种能力。举个简单的例子，家乐福做会员制其实我并不看好，为什么呢？因为基因决定的。企业的服务能力，是在一开始能否站在用户的角度上去思考问题，它是企业顶层设计的一种结果，不是说你今天想做就一定能够做成和做好的。
毕竟，入口比拥有更重要，与用户的关系过硬才是制高点。所以，本质上讲，未来，每个做会员制的零售企业都是围绕用户的服务商。
真正的挑战：三项能力
零售行业做会员制的根本挑战，并不在于会员制理念本身，而在于能否结合企业的现状顺利落地，核心在于企业做这个事情的能力。
1.无法复制的服务能力
无论开市客（Costco）还是沃尔玛旗下的山姆会员店，付费会员店未来比拼的关键仍然是商品品类与客群的匹配精准度，而产品质量、性价比与购物体验也是这一业态竞争力的重要组成要素。但在其核心壁垒上，依然需要建立起差异化的优势。
以山姆会员店为例，其商品特色是进口商品、独有商品和自有品牌商品。由于挑选的商品品质较高，再加上通常采用大包装形式来降低商品单价，所以山姆会员店的单价是一般超市卖场的五倍到十倍。
开市客（Costco）呢？最被人称道的是它的极致精选的商品，与沃尔玛等传统超市动辄十万以上的SKU相比，Costco仅有3700个SKU，每个品类提供2-3个选择，只有具备爆款潜质的商品才会被允许上架。巨大的销量带来了极强的供应链议价能力。因此，很多知名品牌都会为Costco定制特供商品，并且提供独特的大包装以适应仓储卖场的要求。
此外，Costco更加注重引进知名品牌。碰到没有知名品牌的品类，Costco就会推出品质同样出色的自有品牌kirkland。在商品的档次上，二者相差不少。
可以看出，同样是会员制，山姆的竞争壁垒是在依托沃尔玛强大的供应链能力在经营商品，赚取差价。而Costco的基因完全不同，其核心是经营顾客，其经营逻辑完全跳出了零售业的固有差价模式，帮顾客选品，与顾客站在了同一条战线上，做顾客的管家，唯一关心的是“会员是否满意”。
这就是服务能力的差异，围绕会员建立自己的护城河，让你的竞争对手不那么容易复制，将是决定企业能否获得会员制模式成功的第一步。
2.客户生活方式的影响能力
最近几年“生活方式”这几个字被提到太多次了，很多品牌也在从各方面为消费者勾勒着他们所谓的“美好生活”，希望以此获得关注和青睐。但是现在的消费者相比更有主见，空喊口号最终只能是无效沟通。无论是哪种营销方式，研究的核心永远应该是消费者本身，企业应多思考如何给他们带去多一份的美好和体验，通过产品、内容、场景与他们的生活、内心发生关系和碰撞，这才是关键。
传统的零售商品管理一直是品类管理模式，这种模式完全站在企业自身的角度，当前的顾客购买，已经在逐步由买商品转向需求生活方式。他不是为了一种商品，他需求的是一种满足他的生活方式。
还以开市客（Costco）为例，其目标客户群被锁定在年收入8万～10万美元的所谓中产阶层群体。在购物的潜移默化中，顾客会发现，其消费观和价值观都能在Costco找到。每天早上起来，洗漱时用的牙膏、浴液、剃须刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐时的水果，晚饭后的零食；冰箱里的鸡鱼肉蛋、矿泉水、洗涤剂、擦碗布，通通都是从Costco买的。
此外，Costco也经营别的服务,比如配眼镜，直接一个电话就可以搞定；比如汽车和住房保险，一年可以节约700美元。最奇葩的就是Costco的加油站，因为会员价格明显低于其他加油站，所以你常常可以看到一排长长的队伍。
新冠疫情期间，其会员店的销售额和会员数量大幅增长，开市客（Costco）在影响顾客的消费习惯上也有持续的变化。比如，新的会员店为迎合购物者在疫情期间养成的购物习惯，将更多专用空间用于线上履约服务，例如为驾车者准备的路边自提棚，以及帮助员工准备在线订单交付的更大的冷藏柜。
而这所有的一切，变化的起源可能就是顾客开始拥有的第一张开市客（Costco）的会员卡。所以，会员制改变的不仅仅是顾客的单一频次的消费习惯，更多的是顾客的生活方式。无论未来如何发展，跟随消费者生活方式的变化是我们商业变革的方向，离消费者越近就能更了解消费者，就能更加敏感去感受到他们的需求变化。
3.适应变化的数字能力长久以来，在华外资零售企业的数字化都比本土企业要慢很多，开市客（Costco）在国内的第一家店依然使用的是人工办理实体卡的方式，直到第二家苏州店之后才主要通过电子卡形式办理，这也是开市客（Costco）体系在全球的首创。为什么要具备数字化能力？对于零售行业来说，数字化核心是要提升用户效率和经营效率。具体到会员制上，由经营商品转型经营顾客应当是数字化转型的第一重点，零售关键要有人（顾客），关键要有能为企业持续创造价值的人。数字化在这个层面需要解决的首要问题就是如何突破时间和空间的限制，在非购物时间也能实现与用户之间的互动，视为用户在线化和员工在线，之后搭建全渠道的销售体系包括商品/服务在线、管理在线等等，其本质还是在于提高零售的经营效率。这个层面上，国内以盒马、孩子王为代表的企业做的比较极致，盒马是最早提倡门店无现金支付的，孩子王则是通过育儿顾问实现在线化连接会员并持续互动的。
结语
零售大卖场今天的困局，其实不单单是简单的供求关系发生了改变，其根本原因在在这个快速变化的消费者需求时代，其创造价值的速度已经跟不上消费者需求变化的速度。
马云曾经说过：不是零售不行了，是你家的零售不行了。一方面很多零售大卖场生死线边缘苦苦挣扎，一方面是以会员制为代表的企业活得风生水起。这不是一个消费时代的简单轮回，更不是基业长青下企业命运的定局。在一个越来越复杂的市场环境下，唯有持续创造价值才是零售企业能够应对困局的不二法则。
会员制不是新鲜的东西，但是想做好也不是那么容易。在当前线下零售业态承压的情况下，大型会员制商店的市场表现的确较为出色，这体现出会员制商店在抵抗经济周期性波动风险上的抗压能力，但这并不是各大卖场立刻转型会员制商店的理由，毕竟还要看企业具不具备这种转型的能力，战略定力和战略抉择，一定要思考清楚！（完）
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